Élections 2013 au Conseil d’administration d’Orange

Nous ne laisserons pas détruire Orange !

Mot-clé : notre projet

Vidéo : reconstruire des partenariats d’innovation

Orange peut et doit redevenir un leader mondial des télécommunications.

Vos représentants au Conseil d’Administration disposent d’un réel pouvoir de changement !

2171492103_96018c9098_oPour les personnels, l’élection de leurs représentants au Conseil d’Administration peut apparaître comme un exercice abstrait, déconnecté de leur quotidien professionnel.

Peut-être parce que certains élus des mandatures précédentes ont peu rendu compte de ce qu’ils avaient défendu et voté, des travaux d’analyse et de conviction qu’ils ont menés (ou pas) au sein de cette instance ?

Vos candidats CFE-CGC ne se laisseront pas impressionner par la technicité des débats. Ils agiront sur les questions de fond, comme ils l’ont fait dans les Conseils de Surveillance des fonds de l’actionnariat salariés, où ce sont les représentants CFE-CGC qui ont convaincu les autres organisations syndicales qu’il fallait demander la baisse du dividende et proposer une résolution en ce sens à l’Assemblée Générale des actionnaires en 2012.

Le pouvoir des élus du personnel au Conseil d’administration est réel

Rappelons qu’en 2006, Antoine Zacharias, PDG de Vinci (entreprise phare du CAC 40 construisant et gérant des infrastructures publiques), a voulu s’octroyer un énième bonus de 8 millions d’euros, alors que son salaire annuel représentait déjà 150 ans du salaire moyen de l’époque ! Son numéro deux s’y est opposé, et le Conseil d’Administration a dû trancher. En votant la perte de confiance, l’élu CFE-CGC a fait basculer la situation, à une voix près, provoquant le départ de M. Zacharias.

C’est le Conseil d’administration qui pilote la stratégie de l’entreprise

Comme le stipule le règlement intérieur du Conseil d’Administration d’Orange : « Le Conseil d’Administration se prononce sur l’ensemble des décisions relatives aux grandes orientations stratégiques, économiques, sociales, financières ou technologiques de la Société et veille à leur mise en œuvre par la Direction Générale. »

C’est bien là qu’il est possible de faire du personnel de l’entreprise une « partie prenante » reconnue et respectée.

A la CFE-CGC, nous avons une vision du projet d’entreprise et de sa stratégie, basée sur plusieurs années d’analyse, menée sur le terrain et dans les instances de représentation du personnel, dans les groupes de travail et de réflexion de notre organisation, à l’Observatoire du Stress et des mobilités forcées ou dans nos Universités d’été. Nous invitons des experts et des chercheurs pour confronter nos observations concrètes avec les travaux de recherche les plus récents sur les différents thèmes qui touchent à l’entreprise et aux conditions de travail, comme à l’environnement économique, réglementaire et concurrentiel qui l’impacte.

C’est cette vision que nous nous engageons à porter au Conseil d’Administration d’Orange. Notre liberté de parole est suffisamment établie pour que nous puissions nous engager à :

  • défendre nos propositions et convaincre du bien fondé de nos analyses ;
  • rendre compte régulièrement au personnel du Groupe des positions défendues et des résultats obtenus.

 

Choisir vos représentants
au Conseil d’Administration d’Orange
est un vote fondamental.
N’oubliez pas d’exercer votre droit : dès le 17 octobre, votez !

Sortir de l’impasse et retrouver le chemin d’une croissance durable

arbre en fleursA la CFE-CGC, nous croyons que les moments de crise constituent des opportunités de changement. A l’instar de trop rares économistes, nous croyons qu’à l’échelle nationale comme à celle de l’entreprise, pour retrouver la croissance, il faut retisser les liens entre l’industrie, le travail et la démocratie. Il faut remettre l’humain au centre, et faire de l’intérêt collectif l’objectif prioritaire.

A France Télécom-Orange, force est de constater que la stratégie menée depuis le processus de privatisation est un échec. Les dirigeants ont défendu leurs intérêts personnels au détriment de l’intérêt collectif, s’octroyant tour à tour des stocks options ou des augmentations de salaires consistantes pendant que le reste du personnel était mis à la portion congrue, considéré comme une simple variable d’ajustement pour faire rendre au Groupe le maximum de profit. L’État, premier actionnaire, aurait pu faire contrepoids, et défendre l’intérêt collectif de l’entreprise, voire celui de la nation, qui a tout intérêt à disposer de télécommunications performantes et d’entreprises en bonne santé. Mais ses représentants au Conseil d’administration de France Télécom-Orange n’ont rien défendu de tel.

Alors que le législateur vient de renforcer la place des salariés dans les Conseils d’administration, à Orange plus qu’ailleurs, les personnels doivent prendre leur destin en main. Après l’État, ils sont le second actionnaire du Groupe, avec près de 5% du capital, et le plus stable sur la durée. Ils sont la force de production sans laquelle l’entreprise ne pourrait exister. Ils sont malmenés par la recherche d’un profit maximum à court terme, qui les met en danger en même temps que l’entreprise.

Il est donc temps d’instaurer une démocratie d’entreprise qui permettra de :

  • Retrouver un projet industriel économiquement réaliste, mobilisateur pour les personnels, capable de redonner à Orange un rôle de leader innovant assurant son futur.
  • Redonner au travail sa vraie valeur, non plus un coût qu’il faudrait éradiquer, mais celle du métier et des compétences, à développer et à valoriser, celle du travail d’équipe qui permet d’aller plus loin ensemble.
  • Recréer des emplois, et cesser définitivement les suppressions massives de postes, qui créent une pression insoutenable sur les équipes qui restent, sommées d’encapsuler le même niveau d’activité et de se réorganiser à la volée pour combler les départs.
  • Faire entendre la voix des personnels, pour construire une « entreprise à progrès partagé », au-delà de l’exercice formel auquel se cantonne trop souvent le dialogue social avec les « Instances Représentatives du Personnel ». Il est non seulement nécessaire que les personnels soient vraiment entendus dans les instances de gouvernance prévues par la législation, Conseil d’administration, Comités d’entreprise ou Conseils de surveillance des fonds de l’actionnariat salarié par exemple, mais elle doit l’être aussi dans les collectifs de travail, où la parole de ceux qui font n’a pas moins de pertinence que celle de ceux qui prescrivent.

Il faut desserrer les étaux qui enferment le Groupe et ses personnels, et nous donner les moyens de retrouver notre leadership. Nous défendons un projet en 4 volets prioritaires :

Le déclin d’Orange n’est pas une fatalité.
C’est seulement le résultat des politiques erratiques des équipes Breton et Lombard,
auxquelles aucun gouvernement n’a mis fin.
Il faut définitivement leur tourner le dos
pour que notre entreprise retrouve des perspectives de développement.

Redevenir un leader mondial des télécommunications en initiant l’écosystème de l’avenir

jeu d'échecsL’écosystème dans lequel s’inscrit l’entreprise est une clef majeure d’innovation et de succès. Airbus ne serait rien sans l’ensemble des PME qui fabriquent les différentes parties des avions qui sont conçus et assemblés dans ses usines. C’est grâce à ses liens puissants et durables avec les équipementiers (Matra, Alcatel, Sagem…) que France Télécom a figuré au palmarès des opérateurs leaders dans les années 80/90, offrant du même coup à la France le réseau de télécommunications le plus performant de l’époque. Malheureusement, ces liens ont été détruits, et les équipementiers avec, par la stratégie financière de court terme initiée par les équipes de T. Breton puis de D. Lombard : il devenait plus important d’obtenir un bon prix que de nouer des partenariats d’innovation dans la durée.

Cependant, l’innovation dans les télécoms ne peut être le fait d’un seul acteur : ce qui fait la qualité de l’expérience client, c’est un ensemble, de la fluidité du réseau à l’ergonomie du terminal, en passant par la qualité des contenus accessibles, la compatibilité des plates-formes, et la simplification de la vie quotidienne apportée par les applications. Pour innover, il faut associer des partenaires disposant de compétences complémentaires, engagés sur la durée et dans la confiance, à proximité les uns des autres, géographiquement et culturellement, pour favoriser l’échange des idées, la mise en œuvre des prototypes, le lancement coordonné des offres.

Il faut recréer en France et en Europe une véritable filière des technologies de l’information et de la communication, bénéfique aux entreprises qui en seront les acteurs, mais aussi aux économies nationales, qui tireront avantage de télécommunications plus performantes, pour leurs entreprises et pour leurs citoyens.

La Commission européenne aurait pu contribuer au déploiement d’une telle filière. Elle s’est malheureusement contentée de faire appliquer l’inepte idéologie de la concurrence, soi-disant au bénéfice du consommateur. Elle oublie que le jour où il n’y aura plus d’emplois, il n’y aura plus de consommateurs, et semble par ailleurs ne rien comprendre au métier des télécommunications.

En France, on ne pourra compter ni sur Free, qui a cessé d’innover pour se centrer sur le mobile low-cost, ni sur SFR, dont Vivendi cherche à se séparer, ni sur Bouygues Telecom, très fragilisé par l’introduction du 4e opérateur.

Par son histoire, les savoir-faire de ses équipes, sa dimension mondiale, et sa bonne implantation en Europe, Orange est le seul acteur en position de jouer le rôle de « chef de file » pour initier l’écosystème des télécommunications de l’avenir.

Nous démontrerons que c’est la seule voie pertinente pour assurer le futur de notre entreprise,  repartir à l’offensive, trouver le nouveau souffle tant souhaité par les personnels, qui n’attendent que cela pour y mobiliser leurs compétences et leur énergie.

Il faut abandonner les politiques d’achat court termistes, au profit de solides partenariats « gagnant-gagnant » avec les entreprises qui disposent des savoir-faire nécessaires à la mise en place d’un tel écosystème.

Il est souhaitable de s’appuyer sur l’État, les collectivités locales avec lesquelles nous avons encore des liens forts, et les pôles de compétitivité, pour créer et faire vivre cet écosystème, en y intégrant notamment des PME innovantes.

L’alliance avec Deutsche Telekom, au sein de BuyIn pour optimiser les achats de terminaux et d’équipements, ou pour opérer en commun les réseaux mobiles, pourra aussi constituer un point d’appui pertinent pour déployer la démarche à l’échelle européenne.